Promouvoir la numérisation. Renforcer la résilience. Passer de l’analyse des chiffres et de l’équilibre des comptes à la prise de décisions stratégiques pour l’entreprise. En tant que DAF, vous avez probablement remarqué que votre entreprise attend davantage de vous.
Vous avez peut-être aussi constaté que la structure de votre service financier n’est pas en phase avec ces nouveaux objectifs.
La structuration de votre service financier pour intégrer ces changements peut vous inquiéter. Cependant, en comprenant les tendances fondamentales et en ayant recours à la technologie, vous pouvez transformer votre service financier en un véritable catalyseur de l’activité.
Voyons comment le DAF peut structurer son service financier de manière optimale.
Évolution de la structure des départements financiers : les tendances clés
L’avenir de votre service financier passe par la compréhension et l’intégration des tendances qui affectent le secteur pour organiser votre service au mieux.
Voici les six tendances majeures qui affectent le secteur financier.
1. Moindre poids de la finance
L’IA et l’automatisation transforment la finance, ce qui conduit à envisager l’obsolescence prochaine de cette fonction. Cependant, Susan Hogan et Anton Sher, de Deloitte, pensent le contraire.
Ils indiquent dans le Rapport Deloitte sur le secteur financier de 2025 que : « Certains trouvent pertinent de spéculer sur la disparition de la finance sous l’effet des bouleversements numériques, mais nous ne pensons pas que cela se produira. Certes, le périmètre de la finance sera probablement allégé, mais cela dépendra surtout de l’effectif de la finance opérationnelle (cycle client, achats, comptabilité transactionnelle, etc.) ».
En bref : Le DAF doit comprendre que l’automatisation réduit le nombre d’employés dont l’entreprise a besoin en remplaçant les fonctions manuelles répétitives, et non l’ensemble de la finance.
2. La finance doit apporter une valeur ajoutée à l’entreprise
La technologie réduira le nombre d’employés dans la finance opérationnelle, mais obligera les DAF à repenser la façon dont ils organisent le service financier de l’entreprise. Dans le rapport de Deloitte, Susan Hogan et Anton Sher indiquent que « la conservation des ressources humaines actuelles de la finance dépendra de leur capacité à créer de la valeur ajoutée. Cela passe par des informations qualitatives et un service client exceptionnel. »
« (Par conséquent…) les attentes en matière de soutien de la finance d’entreprise (partenariat commercial, reporting, planification, budgétisation, prévisions, etc.) et de la finance spécialisée (fiscalité, trésorerie, relations avec les investisseurs, etc.) continueront de croître ».
En bref : Le DAF doit fournir à son entreprise des analyses opérationnelles, et pas seulement des rapports.
3. Développement de la prévision en temps réel
La plupart des traitements financiers, comme la clôture comptable mensuelle, sont rétrospectifs.
Deloitte prévoit que la demande de prévisions en temps réel augmentera avec l’amélioration de la technologie.
Les services financiers devront toujours répondre aux demandes externes d’informations cycliques, mais les investisseurs extérieurs pourraient également demander des informations plus fréquentes sur la performance », indiquent Susan Hogan et Anton Sher.
« La clôture comptable n’a donc plus de sens. Les prévisions ne sont pas mensuelles ou trimestrielles. Tout se passe en temps réel.
En bref : Le DAF doit investir dans des outils de suivi en temps réel adaptés pour avoir une vision précise de l’activité.
4. L’automatisation remplacera l’externalisation
Susan Hogan et Anton Sher estiment que le DAF doit s’engager pleinement dans l’automatisation. Ils indiquent que « l’automatisation constitue un nouveau levier de gestion des coûts qui donne aux services financiers l’occasion de réévaluer leur organisation, la répartition des tâches et les processus qui se passent de toute intervention humaine. »
En bref : Le DAF doit repenser les contrats d’externalisation en étudiant la capacité des technologies à réduire les coûts et à accélérer l’exécution des tâches.
5. Évolution des compétences financières
La collaboration, la communication narrative et l’orientation client sont tout aussi importantes que les compétences analytiques. Susan Hogan et Anton Sher conseillent :
Tous vos collaborateurs devraient être en mesure de valoriser la finance en matière de communication, d’impact et de rayonnement. Chaque nouvelle embauche dans votre service doit être envisagée à l’aune de 2025
En bref : Le DAF doit veiller à ce que chaque nouvelle embauche soit véritablement utile tout en s’efforçant de sécuriser l’avenir de son service financier.
Les fonctions clés du service financier
Après avoir pris connaissance des principales tendances qui conditionnent l’organisation du service financier, passons aux fonctions courantes assurées par la plupart des équipes financières. Gardez à l’esprit que la taille et le secteur d’activité de votre entreprise déterminent l’importance et la pertinence des fonctions ci-dessous.
- Achats et paiements (abrégé P2P en anglais) : cette fonction gère les relations avec les fournisseurs, des commandes aux comptes fournisseurs.
- De la commande à l’encaissement (abrégé O2C en anglais) : cette fonction gère la relation client, de la facturation aux comptes clients, en passant par le traitement des litiges et le recouvrement.
- Trésorerie : cette fonction gère le fonds de roulement et la trésorerie, ainsi que les relations bancaires et la solvabilité de l’entreprise.
- Planification et analyse financière (FP&A) : fonction financière relativement récente, la FP&A prend en compte les prévisions, les projections budgétaires et le suivi de la rentabilité.
- Fiscalité : cette fonction garantit que votre entreprise se conforme aux normes officielles et définit des normes internes en matière d’établissement des états financiers.
- Comptabilité : cette fonction établit des rapports sur les états comptables et gère les dépenses.
Organigrammes du service financier
Après avoir présenté les fonctions essentielles d’un service financier, la question se pose de leur structuration au sein de votre entreprise.
Voici quatre structures de service financier en fonction de la taille de l’entreprise et de son activité.
Structure du service financier d’une startup à croissance rapide
Structure du service financier d’une startup à croissance rapide
Les startups à croissance rapide ont besoin d’agilité. C’est pourquoi les contrôleurs de gestion supervisent l’ensemble des paiements et de la comptabilité. Les startups peuvent externaliser ou automatiser leur comptabilité afin de réduire la charge manuelle.
Pour assurer leur croissance, elles doivent se doter d’une fonction financière stratégique qui veille à la bonne couverture des besoins en liquidités et à la modélisation des trajectoires de croissance. À cette fin, il est nécessaire d’avoir recours à un progiciel de stratégie financière.
Ces entreprises ont intérêt à externaliser la gestion de la paie ou à utiliser une plateforme automatisée de gestion des ressources humaines.
Structure du service financier d’une PME bien établie
Structure du service financier d’une PME
Une PME doit être attentive à ses coûts. Cette structure permet aux PME de fonctionner avec une équipe légère, en gérant les paiements en interne afin de garantir le maintien des relations commerciales.
Les PME peuvent également avoir recours à des outils automatisés pour simplifier un grand nombre de ces processus. L’automatisation ou l’externalisation de la paie, de la conformité fiscale et de la comptabilité réduira la charge de travail du DAF de l’entreprise.
Structure du service financier d’une entreprise de taille intermédiaire (ETI)
Finance department structure of a mid-sized companyStructure du service financier d’une ETI
Les ETI sont complexes et nécessitent des services distincts de trésorerie et de contrôle de gestion. Le contrôleur de gestion supervise les paiements et la conformité au moyen de sous-services et de progiciels. Le trésorier supervise la planification stratégique, les audits internes et les flux de travail comptables.
Il convient d’adapter cette structure à vos besoins car chaque ETI est différente. Vous pourriez par exemple automatiser ou externaliser la comptabilité. Vous pourriez également placer la paie sous la responsabilité de votre contrôleur de gestion au lieu de la faire relever du service des ressources humaines.
Structure du service financier d’une ETI internationale
Structure du service financier d’une ETI internationale
Les ETI actives à l’étranger peuvent utiliser la structure de service que nous avons décrite ci-dessus.
Comme illustré, elles doivent intégrer une fonction de gestion du risque de change chargée de réduire au minimum les risques de taux de change liés à l’exercice d’activités dans plusieurs monnaies.
Si les grandes entreprises peuvent recourir à des courtiers internes, les PME ont tout intérêt à faire appel à un spécialiste qui les aidera à évaluer avec précision leur exposition au risque de change et à définir une stratégie efficace de gestion du risque de change pour votre entreprise.
5 bonnes pratiques pour structurer votre service financier
Voici cinq façons de tirer le meilleur parti des structures organisationnelles que nous avons mises en évidence.
1. Adoptez les bons principes de base
Lorsque vous cherchez à organiser votre équipe financière, il peut être tentant de vouloir tout mener de front. Mais n’allez pas trop vite en besogne ! Il est préférable de commencer par les bases. Cela signifie qu’il faut vérifier l’intégrité de vos sources de données, mettre en place de solides principes comptables et examiner attentivement les points faibles de votre équipe. La croissance peut rendre les problèmes existants encore plus délicats. L’essentiel est donc de se concentrer sur les bases dès le départ.
2. Donner la priorité aux outils autant qu’aux personnes
La technologie peut décharger les équipes financières de tâches répétitives et bien structurées. Donnez la priorité à l’automatisation et à l’utilisation d’outils autant qu’à votre effectif.
Par exemple, évaluez les progiciels qui automatisent les opérations de trésorerie et les écritures au livre-journal. L’automatisation de ces tâches est particulièrement utile pour les entreprises qui exercent des activités internationales, car elle permet d’économiser le temps nécessaire à la conversion des devises et à la préparation des écritures comptables.
Chris Martinez propose une méthode aux DAF pour organiser les activités de leur service et atteindre un équilibre entre automatisation et intervention humaine.
« Commencez par établir une liste exhaustive de toutes les tâches et responsabilités qui incombent au service financier », explique-t-il, « budgétisation, rapports financiers, conformité, gestion des risques, etc. »
« Ajoutez une colonne en regard de chaque tâche pour en évaluer la valeur ou l’impact », poursuit-il. « Par exemple, des tâches comme l’établissement de rapports financiers peuvent avoir une valeur élevée en raison de leur importance juridique et stratégique. La colonne suivante doit être consacrée à l’évaluation de la complexité de chaque tâche ».
« Certaines tâches peuvent être simples et ne demander qu’un minimum de connaissances spécialisées, tandis que d’autres, comme l’échéancier fiscal, peuvent être très complexes. Après avoir évalué la valeur et la complexité des tâches, l’étape suivante consiste à analyser celles qui peuvent être automatisées. »
Il note que si l’automatisation est très utile pour « … les tâches routinières et chronophages, il est essentiel de s’assurer qu’elle ne compromet pas la qualité ou l’intégrité du travail ».
3. Sélectionnez les bonnes compétences
Le secteur financier doit plus que jamais intégrer la communication narrative. Assurez l’avenir de votre équipe en sélectionnant des personnes possédant des compétences en matière d’analyse et d’interprétation des données autant que des compétences techniques. Embauchez des personnes prêtes à collaborer avec différents services pour révéler de nouveaux axes de croissance.
« Il est essentiel de disposer de collaborateurs qui connaissent bien les automatisations », ajoute Chris Martinez. « Cela garantit le dépannage et la résolution de tout problème lié à l’automatisation ».
« Cela garantit également la continuité et la compréhension des différents processus au sein de l’équipe, ce qui est essentiel pour assurer la maîtrise et le contrôle des fonctions du département ».
4. La finance, contributrice essentielle à l’expérience client
La finance est un facteur déterminant dans l’établissement des relations avec les clients. Des fonctions telles que les comptes clients (AR) peuvent contribuer à une expérience client remarquable. Par exemple, l’équipe AR peut avoir recours à l’automatisation pour éviter les erreurs de facturation, ce qui leur laisse plus de temps pour résoudre les problèmes complexes des clients.
Grâce à ce temps supplémentaire, l’équipe AR peut se concentrer sur les besoins des clients et renforcer les relations avec eux.
« Le DAF doit favoriser une culture au sein du service financier et de l’organisation dans son ensemble, qui donne la priorité au client dans toutes les décisions », explique Chris Martinez.
Il peut s’agir de former le personnel financier à raisonner selon le point de vue du client ou d’intégrer des mesures de la satisfaction du client aux indicateurs de performance financière.
Selon lui, le DAF doit collaborer avec le marketing et les ventes pour comprendre le parcours client et s’appuyer sur la technologie pour orienter son service en fonction des besoins du client.
« Le DAF doit également plaider en faveur d’investissements dans des technologies tels que les progiciels de gestion de la relation client (CRM) ou les outils d’analyse de données, qui fournissent des informations précieuses sur les préférences et les comportements des clients », ajoute-t-il.
5. Évaluation et dimensionnement
Passez en revue la structure de votre équipe financière au fur et à mesure que votre entreprise croît. Par exemple, si votre entreprise se développe à l’échelle internationale, vous devez passer en revue et analyser les opérations dans les nouveaux sites et les nouvelles régions.
Le DAF doit mettre en place un service capable de s’adapter aux complexités et aux exigences croissantes tout en préservant l’intégrité financière et en soutenant les objectifs généraux de l’entreprise », explique Chris Martinez.
« Il doit évaluer et éventuellement repenser la structure de son équipe financière », poursuit-il. « Cela peut impliquer la mise en place de fonctions ou de divisions spécialisées (comme la trésorerie, la fiscalité, la planification et l’analyse financières, etc.) pour faire face à l’augmentation de la charge de travail et de la complexité. »
La vérification de l’efficacité des processus est également une tâche essentielle.
« Avec le développement de l’entreprise », indique Chris Martinez, « le DAF doit s’assurer que son dispositif financier est évolutif et qu’il peut s’intégrer de manière transparente à d’autres dispositifs de l’entreprise (comme le CRM, l’ERP, etc.) ».
« Une mise à niveau vers un progiciel de gestion financière plus robuste pourrait s’avérer nécessaire pour gérer l’augmentation du volume de transactions et les exigences complexes en matière d’information financière. »
Vous souhaitez savoir quels outils peuvent vous aider à alléger votre équipe financière ? Consultez notre liste des meilleures technologies de la fintech pour les directeurs financiers.
