En tant que DAF, vous vous sentez peut-être débordé ces derniers temps. Comme si la volatilité de la situation économique ne suffisait pas, votre fonction ne se limite plus à présenter des états financiers : vous devez désormais jouer un rôle essentiel dans la croissance de l’entreprise.
« Les DAF ne se contentent plus de communiquer des chiffres : ils aident l’entreprise à prendre des décisions mieux étayées », explique Chris Martinez, responsable de l’analyse financière chez The Kraft Heinz Company.
Face à ces évolutions, vous vous demandez peut-être si vos compétences financières ne seront pas bientôt dépassées.
La bonne nouvelle, c’est que vous pouvez suivre le rythme de ces évolutions en développant les compétences suivantes.
Compétence 1 du DAF : traduction des données
Pour relever les défis liés à la fonction de DAF d’aujourd’hui, il faut passer maître en traduction des données.
Les DAF d’aujourd’hui doivent s’appuyer sur les données et l’analyse pour prendre des décisions stratégiques. Ils doivent se plonger dans leurs données, investir dans des outils pour les rendre signifiantes et maîtriser l’art de la communication narrative en matière financière.
Chris Martinez met particulièrement l’accent sur cette dernière compétence :
« N’oubliez jamais que vous avez un rôle de conteur : pensez à votre public », conseille-t-il. « Qui sont-ils, quels sont leurs objectifs et comment votre récit peut-il les aider ? Soyez concis, clair et donnez des informations qui ont du sens »
Kirk Kappelhoff, directeur de la stratégie financière chez Drivetrain, partage cet avis. « Ne donnez jamais un chiffre sans communiquer un récit, et ne communiquez jamais un récit sans donner un chiffre. Pour transmettre ce récit, il est essentiel de maîtriser vos données, d’anticiper les questions et de rester simple ».
Il donne un exemple d’explications simples dans un environnement complexe :
« Un secteur d’activité est toujours complexe, mais on peut en simplifier 90 % grâce à un bon récit. Par exemple, on peut simplifier l’industrie du SaaS en trois points : l’ARR nouveau, l’ARR d’extension et l’ARR de résiliation » (ARR = revenu annuel récurrent), indique-t-il. « En expliquant chacun de ces éléments, un directeur financier captera l’attention d’un public non averti tout en démontrant que son plan est bien pensé ».
Voici quelques éléments qui vous permettront de vous sentir à l’aise dans l’analyse de données et la communication d’informations :
- Assumez votre responsabilité : collaborez avec vos équipes techniques pour comprendre la structuration des données et les choix en la matière. Vous trouverez des améliorations qui permettront de mieux contextualiser vos analyses.
- La modélisation proactive : effectuez des projections commerciales de manière proactive afin de comprendre en profondeur les difficultés éventuelles, identifier les opportunités et prendre les meilleures décisions.
- Investissez : adoptez des outils qui donnent des informations en temps réel, précises et exploitables, accompagnées de tableaux de bord visuels qui rendent les chiffres plus vivants.
- Apprenez : plus précisément, apprenez la langue de votre public. Concevez des récits faciles à comprendre et convaincants qui se rattachent aux objectifs de l’entreprise. Utilisez des LLM comme ChatGPT pour traduire un jargon complexe en langage courant.
En bref : Le DAF d’aujourd’hui doit diffuser des informations exploitables en recourant à l’analyse des données et en élaborant des récits faciles à comprendre pour produire un effet positif.
Compétence 2 du DAF : Collaboration et communication
Le DAF d’aujourd’hui ne peut pas vivre en vase clos. Au contraire, vous devez cultiver vos relations avec les personnes des services opérationnels afin de comprendre les moteurs de croissance et de peser sur les parties prenantes.
Pas de bon récit sans compréhension du contexte dans lequel s’inscrivent les données. Les relations au sein de l’entreprise vous donnent un contexte essentiel pour établir une perspective de croissance convaincante.
Voici quelques exemples de relations essentielles que tout DAF d’aujourd’hui se doit d’établir :
- Technologiques : Le DAF doit comprendre comment ses données sont envoyées et formatées. L’entreprise peut-elle se satisfaire d’un stockage de données non structuré ? Vos outils peuvent-ils exploiter ces données pour en tirer des enseignements ? En répondant à ces questions, vous améliorerez l’analyse de vos données.
- Les ventes : quelles sont les exigences de vos clients et comment leur comportement évolue-t-il ? Vos concurrents proposent-ils un service plus performant ? Le service des ventes vous aidera à comprendre les menaces externes pour votre chiffre d’affaires, et ainsi à modéliser les scénarios de croissance avec précision.
- Succès/service à la clientèle (CS) : qui sont vos meilleurs clients et quelle est la performance de vos flux de travail en matière de ventes de montée en gamme et de ventes croisées ? Les équipes CS vous donneront le contexte des données relatives au chiffre d’affaires à l’instant T.
- Comptes débiteurs et créditeurs (CD et CC) : la bonne gestion des CD et des CC est un indicateur de la solidité de votre relation client-fournisseur. Meilleures sont ces relations, plus vous pourrez compter sur elles en période de turbulences.
En bref : Les chiffres sont importants, mais le DAF d’aujourd’hui doit savoir aller au-delà et comprendre le contexte dans lequel ils s’inscrivent. Ce faisant, le DAF peut fournir des informations mieux adaptées à la réalité de l’entreprise.
Compétence 3 du DAF : Leadership visionnaire
Outre le développement de ses compétences interpersonnelles, le DAF d’aujourd’hui doit préparer l’avenir de la finance en structurant correctement son département. Pour atteindre cet objectif, vous devez vous appuyer sur une association de technologies et de personnes possédant les compétences adéquates.
La technologie pourrait toutefois menacer les métiers de la finance. Kirk Kappelhoff propose une méthode originale pour obtenir l’adhésion des membres de son équipe et créer un état d’esprit orienté données.
« Chaque fois que l’on m’offrait un nouveau jouet quand j’étais enfant, je l’emportais partout avec moi, le montrais à tout le monde et jouais avec en permanence », indique-t-il.
« Si les membres du service financier disposent d’un nouveau jouet financier flambant neuf avec lequel ils peuvent s’amuser, il s’agira moins d’une tâche à effectuer que d’une tâche que l’on a envie d’accomplir. Si l’équipe a le sentiment que l’on investit dans sa fonction, elle voudra à son tour investir davantage dans l’entreprise, en particulier avec des outils qui rendent les tâches sans valeur ajoutée plus efficaces ou qui permettent d’effectuer des analyses plus rapidement. »
Chris Martinez estime que les DAF doivent montrer l’exemple et encourager leur équipe à se perfectionner en permanence. « (Les DAF doivent) encourager la formation continue ainsi que le développement de l’analyse des données et des technologies associées au sein du service financier », indique-t-il. « Il existe d’excellents cours sur Advanced ChatGPT for Finance sur des plateformes comme Maven, par exemple, ou sur le nouveau sujet tendance, Python pour Excel, dans LinkedIn Learning. »
Kirk Kappelhoff insiste sur la création d’un état d’esprit orienté données et propose un flux de travail pratique à cet effet.
« Le DAF détermine cinq à dix indicateurs opérationnels clés à améliorer pour organisation renforcée, explique ce que chaque indicateur représente, sa valeur pour l’organisation, et sa valeur cible », indique-t-il. « Chaque mois, le DAF envoie un courriel aux principales parties prenantes et aux employés pour leur faire part de l’état d’avancement de ces indicateurs, en félicitant qui de droit. »
Cette démarche permet d’aligner les employés du service financier sur les objectifs de l’organisation tout en les mobilisant et en les impliquant dans le traitement des données de l’entreprise.
En bref : Les DAF doivent montrer la voie à suivre à leur équipe en l’amenant à faire confiance à la technologie et aux données tout en s’alignant sur les objectifs de l’entreprise.
Compétence 4 du DAF : Gestion des risques
Les DAF ont toujours considéré le risque à l’aune de chiffres tels que le déficit de trésorerie et les projections de fonds de roulement. Il faut élargir son horizon.
Kirk Kappelhoff cite par exemple un risque que la plupart des DAF n’envisagent pas d’emblée :
« Le défi le plus important et le plus complexe du DAF est de trouver et de conserver des talents », dit-il. « Le DAF doit lutter contre les avantages contradictoires de la réduction des coûts liés au personnel et de la rémunération suffisante des employés pour qu’ils soient satisfaits ».
« Il n’y a pas de “bonne” réponse en la matière, et la meilleure façon de gérer cela est de procéder à des entretiens fréquents avec les membres de l’équipe et de faire en sorte qu’ils se sentent valorisés par des moyens non mesurables ».
Voici quelques exemples de risques auxquels les DAF doivent faire face aujourd’hui et dont l’impact dépasse les simples chiffres d’une déclaration comptable :
- Conformité : la non-conformité ne se limite pas aux amendes réglementaires. Elle a un effet négatif sur la marque et entraîne donc une baisse du chiffre d’affaires.
- Éthique : les entreprises recherchent la croissance de manière acharnée, ce qui peut conduire les services RevOps et Ventes à comptabiliser le chiffre d’affaires de manière excessive. Le DAF doit faire connaître ce risque sous l’angle de l’éthique et de son impact sur la confiance des clients.
- Fusions et acquisitions : les cibles des fusions et acquisitions comportent toujours des risques et le DAF doit s’appuyer sur des données complètes pour les analyser.
- Risque de change : si le risque de change peut affecter les flux de trésorerie et les projections, son impact touche aussi la compétitivité des produits à l’échelle mondiale, ainsi que les décisions stratégiques telles que l’expansion du marché, la fixation des prix et l’approvisionnement.
En bref : Le DAF doit se projeter au-delà des états financiers et évaluer l’impact qualitatif de sa fonction dans un monde où l’incertitude s’accroît.
Compétence 5 du DAF : Agilité
L’environnement économique contemporain est en constante évolution et le DAF doit s’y adapter en cultivant l’agilité individuellement et à l'échelle de son service. La sélection de nouveaux employés en fonction de leurs compétences est un élément de l’agilité, comme Chris Martinez et Kirk Kappelhoff l’ont montré.
Cependant, le DAF doit aller plus loin et adopter pleinement la technologie en ce qu’elle accélère la prise de décision et fait gagner du temps dans les opérations financières. Chris Martinez insiste sur la nécessité de fonder les choix technologiques sur des cas d’utilisation pratiques.
« Appuyez-vous sur des exemples concrets et des études de cas illustrant le renforcement du rôle des professionnels de la finance grâce à la technologie », conseille-t-il. « Cela rendra ces choix technologiques plus efficients et stratégiques ».
Le DAF d’aujourd’hui doit faire preuve d’intelligence émotionnelle pour trouver un équilibre entre l’adoption des technologies et la crainte de voir celles-ci remplacer les emplois. La remarque de Kirk Kappelhoff sur l’adaptabilité est à cet égard pertinente.
En bref : Le DAF doit renforcer l’agilité du département financier, adopter des technologies qui contribuent à cet objectif et faire preuve de maturité émotionnelle pour apaiser les craintes d’une « obsolescence humaine ».
Comment allez-vous vous en sortir ?
Ces exigences peuvent sembler excessives pour un DAF, mais la bonne nouvelle est qu’elles s’inscrivent dans le prolongement de votre capacité innée à interpréter les chiffres et les données.
En associant la technologie aux compétences humaines, vous pouvez assurer l’avenir de votre service financier et ainsi réduire les risques pour votre entreprise.
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